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摘要：改革开放以来，我国工程建设行业快速化发展，形成了投资、招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理、施工等环节，其相互间既独立又有联系，各环节管理、咨询相对独立，缺乏统筹， “碎片化”严重，给工程造价控制、周期控制及质量控制带来了困难，这种管理和咨询的模式也在一定程度上制约了我国工程建设管理水平的提升。本文试图借鉴国际通行的全过程工程咨询及建筑师负责制的工程管理模式对这一问题进行探讨。
我国《建筑法》规定“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位”;自《建筑法》发布以来已有20余年的时间，对建筑行业的发展起到了很好的积极促进作用，而发包方式的特殊性也使目前建筑市场上工程各阶段管理咨询“碎片化”严重，造成工程变更多、造价增加、工期延误、管理困难等问题;而《建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任追究暂行办法》规定建筑工程五方责任主体项目负责人对项目质量终身负责，在工程设计使用年限内对工程质量承担相应责任，又造成工程质量管理方面出现了“五龙治水“的格局，更进一步加剧了建设工程的各阶段管理、咨询的碎片化，使工程参与各方都更加的感觉心有余而力不足。
实际工程建设中的工程咨询(投资)、造价咨询、招标代理、工程监理等专项的“碎片化”咨询、管理之间又互相粘连，争地盘、抢利益。施工单位更是有自己的操作模式，各路通吃，易进难出。
这一切的一切使真正的业主苦不堪言。业主真正需要的是一个合格的产品以及为实现这个产品而提供的一站式服务，包括招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等，这与国际建协规定的建筑师职责及服务内容基本一致，建筑师提供建设工程全过程的把控和咨询服务。
改革开放以来，我国建筑行业快速发展，国家层面建筑师制度在摸索中前进，建筑师的权、责、利定义很少，法规与制度的支撑几乎没有，操作层面难以落实，延续现有体制又无法落地。而建筑师群体内部绝大部分人的思维仍然停留在传统管理与操作模式上，加上政府层面法规与制度的支撑缺失，进一步带来企业思维转化的困难，因此不打破这一壁垒，建筑产业升级、“走出去”也就是一句空谈了。
如何破解以上难题，是一段时间内建设行业需要研究的课题。
研究国际通行的行业准则可以发现，《国际建协建筑师职业实践政策推荐导则》对建筑师职业责任作了明确规定，建筑师服务内容“包括提供城镇规划，以及一栋或一群建筑的设计、建造、扩建、保护、重建或改建等方面的服务。这些专业性服务包括(但不限于)：规划、土地使用规划、城市设计、前期研究、设计任务书、设计、模型、图纸、说明书及技术文件，对其他专业(咨询顾问工程师、城市规划师、景观建筑师和其他专业咨询顾问师等)编制的技术文件作应有的恰当协调，以及提供建筑经济、合同管理、施工监督与项目管理等服务”这为中国发展建筑师负责制提供了理论支撑和借鉴的模式。
《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》以及住建部《关于征求在民用建筑工程中推进建筑师负责制指导意见(征求意见稿)意见的函》都在指导建筑行业推行国际通行准则：推行工程总承包(EPC)、全过程工程咨询及建筑师负责制组织模式，提倡注册建筑师对民用建筑工程全过程或部分阶段提供全寿命周期设计咨询管理服务，最终探索出一种符合业主建筑产品和服务需求的服务模式，延伸建筑师在项目中的服务内容：参与规划、提出策划、完成设计、监督施工、指导运维、更新改造、辅助拆除。
建筑师负责制理想模式是建筑师服务内容延伸，贯穿工程项目全生命周期。建筑师要了解熟悉城市总体规划和区域性控制规划，参与城市修建性详细规划和城市设计，统筹协调建筑设计和城市设计，还要参与项目建议书、可行性研究报告与开发计划的制定，确认环境与规划条件并提出建筑总体要求，提供项目策划咨询报告、概念性设计方案及设计要求任务书，代理建设单位完成前期报批手续等。除了要完成方案设计、初步设计、施工图设计、施工现场服务等工作，还要负责施工招投标管理、施工合同管理、施工现场监督、主持工程验收等工作。在更新阶段，要为实施城市修补、城市更新、生态修复以及建筑更新改造、扩建提供设计咨询管理服务。在拆除阶段，要协助专业拆除公司制定建筑安全绿色的拆除方案等。对于建筑师的这些工作内容的扩展在国内目前困难重重，一方面是有造价、工程管理等经验且能够承担此重任的建筑师人数过少，另一方面是传统的行业规则制约，使建筑师负责制的落地受到太多的干扰，多方的要求和利益无法一下平衡，所以目前阶段建筑师及设计公司应在自己可控的范围内尽可能的找到可操作的路径。如设计公司响应政策号召承接EPC工程及工程建设阶段的全过程工程咨询管理服务，也可以分阶段、分类别承接单项业务，为建筑师扩展施展才华的新空间，也为设计单位扩展业务范围，找到企业利润的新增长点。
寻求到切实可行的突破点是尽快破题的当务之急。
一、增加设计技术规格书和工程量清单,实现带造价的设计。
分析国外工程建设体制：以工程总承包为主的项目管理模式，主要有EPC、DB、BOT等模式。国外工程设计单位主要有工程咨询公司、工程公司、设计事务所。工程咨询公司的业务范围包括CEM三类，即咨询(Consultancy)、设计( Engineering )、管理(Management);工程公司的业务范围包括EPC三类，及设计( Engineering )、采购(Procurement)、施工(Construction)。其业务范围包括了工程设计前期和后期的各类服务，远远超出我国设计院目前所能达到的程度。而就工程本身来说，国外工程设计惯例也把设计分为三个阶段，这三个阶段大体上相当于我国的方案设计、初步设计、施工图设计，但设计内容、深度有所差异，对照如下表：
国内项目建筑实践，常常会出现施工图清单编制单位向建设单位申诉设计公司图纸深度不够、设计特征描述不清晰等，这成了横亘在建设单位和设计单位之间的一道坎。国内设计公司在项目初步设计阶段增加技术规格书和工程量清单，不但可以提升设计完成度，也可以使建筑师集中精力做好专业设计工作，而构件加工图(施工图详图)由施工单位根据技术规格书完成。以上措施不仅可以解决建设单位和设计单位之间的矛盾，也可以为行业发展及设计水平提升探索一条出路,也为设计院走出国门（词条“门”由行业大百科提供）提供一条出路。
二、造价管理：限额设计
南京城镇建筑设计咨询有限公司自2017年以来，已实施或在实施EPC项目有：江苏省产业技术研究院专业化研究所(45.5万平米)、南京市泥塘初级中学新建工程项目(3.3万平米)、南京软件园公租房(人才公寓)三期项目(5.5万平米)、牛首山科技产业园项目(11万平米)。在这些EPC项目承接中，有设计单位主导也有施工单位主导的工程，项目实施过程中造价管理始终是一个焦点，为此需要多次做全专业设计优化及造价的概、预算核算，以达到预期的经济目标，在最大化提升项目建设品质的前提下控制造价。从招标阶段控制总价与相关方谈判，到概算阶段落实具体内容签订分包或分项合同的谈判，都考验设计师对造价的管控和平衡能力。与施工单位核对工作量，确定总包价格，施工过程中进行造价的实时核算，也是确保结算安全的必备工作，技术优势是EPC项目中设计师掌握话语权的根基，也是设计师控制项目品质的基础。各专业设计师在整个过程中都要习惯限额设计，按造价进行设计，这也是设计公司和建筑师急需补缺的短板。
三、建立产品体系库
建立设计公司EPC产品体系，设计公司有自己的产品体系是与国际接轨的通用做法，尤其是新产品与新技术体系，对设计控制造价，避免返工，保障施工品质的重要手段。设计公司要建立起自己的应用产品库和战略合作单位库。产品体系的建立是设计质量把控的要点，战略合作单位库的建立则是实现设计质量把控的重点，这两点也是确保EPC工程利润的基础.
四、提升团队技术实力
设计企业在参与EPC、全过程工程咨询、建筑师负责制等业务中，核心是人才，要求设计企业要培养一批适应市场的建筑师骨干，并对其提出以下要求：
一、懂技术，熟悉设计落地和施工工艺与组织，能衔接统领工程;
二、沟通能力强，能够组织做好工作推进。
三、主动求变，不断提升自己。
结语：
在当下房地产企业、施工单位的围堵下，设计院要实现质的飞跃确实需要往下游延伸，但传统行业中施工有自己的规则和玩法，靠管理细致、产品资源、机制灵活、低价高出等方面去拼杀设计院占不到便宜，短时间不可能赶上这些大企业，也很难赚到最后的利润。所以设计院一定要有自己的核心技术和特色产品，才能领先。
参考文献：
1、《中华人民共和国建筑法》. 中华人民共和国主席令第29号。2019.4.23
2、《新时代中国建筑设计行业发展策略的新思考》中国勘察设计杂志 2019 年 4 月刊
3.《国家发展改革委 住房城乡建设部关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》投资规〔2019〕515号. 2019.3.15
4.《国务院办公厅促进建筑业持续健康发展的意见》国办发[2017]19号 2017.2.21
