一、管理之殇
1。中小玻璃深加工企业在管理方面，往往是有构架，无责权。组织内部缺少明确的职责划分，甚至没有书面的岗位职责说明，管理者往往按照自己的个人喜好去分配任务，而非按照应该由那个部门负责来分配，很多时候会形成部门间相互干扰的现象。
应对策略：为加强中小玻璃深加工企业员工对各项规章制度的执行力度，严肃工作纪律，加强公司部门间、员工间的良好沟通，进一步提高公司的管理效率，强化公司管理工作的规范性，企业有必要建立完善的岗位责任制(Post Duty)。中小玻璃深加工企业可根据工作岗位的性质和业务特点，明确规定其职责、权限，并按照规定的岗位绩效标准进行考核及奖惩而建立相关制度。岗位职责应由人力资源部制定并存档，根据公司结构，也可以选择由行政部门统一存档。
参考资料：建筑(建材)公司通用的岗位职责一览表(下载)
2。同时绝大部分中小玻璃深加工企业大股东就是最高管理人员(总经理)，凡事亲力亲为，独揽大权，结果老板成为企业最累的“火车头”，下属却养成被动执行习惯，没有动力，缺乏积极主动性，被动等待老板安排，此风一成，企业危局已定。
应对策略：作为一个老板，要懂得适当的授权，不必事事亲力亲为。 三国期间的诸葛亮，是一个事必躬亲的神人般的领导者，日理万机，最后只落得操劳过度而逝。我们的能力不太可能比得上诸葛亮，所以我们更要借鉴他的失败经验，学会适当“授权”。授权需要一种眼光，你要选好对象，把握好方式。
在创业初期，创业者可 能基于对自己事业的重视和认真，凡事都会亲历亲为，而毕竞人的精力是有限的，可能会把自己搞得非常疲劳，而重点又没有抓住，反而达不到预期的效果。而员工什么都没有权力做决定，会非常被动，会觉得不受信任和重视，从而产生抵触情绪。所以千万别把自己当成万用钳，要学会适当授权。
有些人无法学会授权的原因是觉得自己的能力比较强，下属能力不够;或者害怕削弱自己的权力;或者过高估计了自己的重要性，从而把自己搞得很累。其实你没有自己想象的那么重要，领导不需要具体处理繁琐事务，而应该把更多的事务性事情授权给下属，下属可能会有一些创造性的、更为有效的处理方法。真正的领导应该是引导公司发展的方向和理念，而将更多操作性的事情交给下属来办。当然，因为白手起家创业，人手不够的话，自己可能需要亲历亲为，但是绝对不能没有授权，让自己变成“光杆司令”，那如果授权的话，哪些人是比较合适的“被授权者”呢?具有以下特点的人非常适合“被授权：
第一，乐于奉献。有些人可能能力很强，但是如果让他做很多事物，他可能会讨价还价，还会产生不满;而乐于奉献的人，他们不会耍小聪明的，他们会踏踏实实地干，而且不会计较付出和收入。
第二，非常忠诚。他们往往办事负责可靠，只要授权给他们，他们绝对会支持和帮助你。
第三，能够协作。毕竟一项任务不是一个人就能完成的，需要得到别人的支持和配合，所以他应该有很好的人缘，能够和其他人一起合作完成任务。
第四，独立思考。虽然你交给他任务了，但他也会思考这个任务的可行性，同时及时向你做出反馈，这样可以帮助你挽回一些失误。
如果你身边这样的“被授权者”越来越多，说明你的管理能力越来越强，这些人能很好地完成任务，就能帮你减轻压力，从而让你有更多的时间关注你需要重点关注的部分。当然，一些核心的、方向的东西是不适合“授权”的，不然到最后你就会变成“失权者”。到底要授权到何种程度，取决于你本身的安全感，如果某种授权让你觉得非常不舒服，那还是暂时别授权，因为授权的前提还是你得先看准“被授权者”。
3。部门间缺少协调，遇事以自己部门的利益为主，缺乏大局观，最后形成企业部门内斗，严重内耗，遇到利益大家抢，遇到责任大家推，老板成为冤大头，不仅要花很多时间去忙公司的业务，还要花大把的精力来平衡内部的矛盾。
应对策略：对于企业内部的沟通问题，中国幕墙网给出以下六点建议：
1、部门间相互推卸责任的一个重要原因是上行下效。也许最高层领导的做事方法也是这样，所以手下人也就养成了这样的习惯。可能这是公司一贯的一种氛围，所以不可能因为某项措施马上发生本质的变化。因此要推行某件事情，高层领导首先要以身作则。
2、我感觉在公司做事就应该人尽其职，大家一个目标：把公司的发展工作做好。可是这是大家的共识吗?也许大家想的只是把自己的事情做好。所以只有当“避免相互扯皮”成为大家或绝大多数人的共识时才会看到效果。这就需要舆论宣传。
3、“采取各种惩罚措施”有一定的必要性，但解决不了实质问题。现在我们强调合作，不相互扯皮推卸，那我们是否制定了相应的工作流程，明确了各部门的工作范围和职责了呢?“惩罚”是堵截，“流程”是疏导。所以，一个规范的工作流程和明确的责任范围是十分必要的。
4、避免推卸的另一个办法是，工作书面化、表格化。在工作交接的过程中把关键的内容落在纸面上，并让相关人员签字。这样以后有了问题一查就十分的清楚了。
5、另外，可能众多林立的部门设置也是产生扯皮的一个原因。部门多了环节就多，就容易产生扯皮现象。所以简化组织结构，使它有一定的层次，也可以有效的避免一些扯皮现象。
6、给大家建立一个协调交流的平台。如每周工作例会。这个会不事听总经理一个人再说，而是让大家都要说，把问题摆出来，统一协调解决。并且要有会议纪要，以便大家查询，并遵照执行。
总之，部门之间关系处理的融洽与否，直接影响到企业的运转效率。根据我们企业目前运行的状况，部门之间关系的处理工作还需要不断加强。这里的所说的加强，就是要打破现有的解决某一个点或是局部问题的思路，立足长远，解决整体性的问题。
二、人才之殇
1。基层技术人员。“一个萝卜一个坑”是中小玻璃深加工企业人才与岗位的特色。由于企业规模关系，不可能一个岗位有许多个后备人员，而且后备人员晋升空间有限，人才流失必然出现。基层管理和技术岗位员工流失就意味着企业会遇到一时无法找到足够能力的后备人才补充。企业主一边想办法提升员工的技 能，一边又提心吊胆，担心帮别人在培养人才，想要建立绩效考核，又担心考核走了关键岗位的人员，短时间内找不到合适的人员接替。
应对策略：在中小玻璃深加工企业生产过程中，基层技术员是基层最直接的组织者、领导者和指挥者。基层技术员的工作将直接关系到工程的质量、工期和成本。为了使工程质量符合有关设计要求，就要依靠技术人员的团结协同。中小玻璃深加工企业中的基层技术人员管理，的确是一门融知识与技术于一体的高深学问。基层技术人员离职的主要原因1、待遇低,对现有薪资制度不满意;2、认为没有晋升的机会;3、想更多地见识外面的世界;4、继续参加学历学习;5、因其他事情。在这五点原因中,大部分的员工都是因为前面两点而离开的。这样,对于如何留住基层员工、降低流失率,中国幕墙网建议针对性地采取以下解决办法:
1、首要措施是提高员工待遇,制定合理的工资标准,且对在公司工作时间较长的员工制定出奖励措施,鼓励员工在公司长时间工作。
2、真正做到“以人为本”，“让员工感觉温暖”。
3、给员工搭建一个展示自己的舞台,建立合理的晋级制度。
4、招聘时根据实际需要招聘。
5、安排员工轮岗。
2。中高层管理人员。不停地寻找救火队员是很多的中小玻璃深加工企业都会出现一个“怪象”。那就是企业中高层管理人员不断的在更换，但是无论招聘多少管理者总是无法达到预期，最后企业一天比一天混乱，企业总感觉找不到问题的根源，似乎无法招聘到一个合格的职业经理人，却很少去思考企业自身经营模式是否存在缺陷，彷徨中走向终结。
应对策略：中高层管理人才是中小玻璃深加工企业的中流砥柱，企业如何构建能留住人的环境，以此来留住中层管理人才?现如今，各地各企业纷纷采取竞争人才的行列，相继“放饵”，以高薪高职位的待遇来聚“才”敛“才”，试图能在市场经济中大显身手，人力资源部门开足马力在那招贤纳 才，储备人才。各企业既不想错过大好发展良机，又不想在激烈的市场竞争中落败。于是企业如何留住核心人才也就成为了现如今的关注点，特别对于企业来说留住企业中层桥梁，沟通企业领导层和基层员工的中层管理人才就成为了重大问题。
一、留人应树立新理念。
1。人力资本比财力资本更重要。
2。用好人比选好人更重要。
3。物质激励与精神激励同等重要。
二、留人应重视“四靠”
1。靠事业留人。
2。靠企业文化留人。
3。靠职业生涯管理留人。
4。靠运用优厚待遇留人。
三、留人要为之提供“平台”
1。公平竞争的平台。
2。参与社会分工合作的平台。
3。企业领导能力是提供这些平台的关键。
三、市场之殇
1。接单难。
接单是很多中小玻璃深加工企业难啃的骨头，知道要啃，却不知道该如何去啃。大多数依然停留在推销的阶段，以产品卖产品，缺乏营销技巧。2014年房地产不景气，接单更加的具有挑战性，优质订单又被大型的玻璃企业抢去，中小玻璃深加工企业很难接到付款方式好的订单。
应对策略：提高企业订单执行力，让单个订单的成本和时间周期得到压缩。中小玻璃深加工企业在根据订单制定生产计划时，必须统筹考虑整体和局部的生产能力、生产进度等条件的约束关系，使得整个生产计划实现集成，以寻求最优的生产计划，并对计划的执行实时控制，从而快速地响应市场，满足顾客的要求。其中，使用跟踪机制的作用在于对子订单生产实施的控制，保证对客户的服务质量。在当前复杂的生产环境下，如何通过订单允诺来实现快速响应订单、缩短提前期、提高准时交付率以及优化企业资源成为每个企业迫切需要解决的问题。如何制定出最佳的 生产计划，如何合理的利用企业资源来提高生产效率，使企业能够利用有限的资源和生产能力，面对变化不定的市场做出快速反应，以追求效益的最大化，已成为企业决胜与否的关键。而生产订单的高效执行靠的是灵活应变与科学的管理柔性生产系统作支撑，最终给客户带去价值，从而使中小玻璃深加工企业快速拓展市场，进而赢得发展的机会。
2。垫资困局。
垫资是中小玻璃深加工企业无法避免的一个困局，因为房地产行业的特色，开发商需要垫资，幕墙公 司也需要垫资，最后形成下游部门向上游垫资的这样一个局面。想要和大型的幕墙公司合作，就必须有大量的资金垫进去，而中小的玻璃深加工企业往往缺乏的就是资金，同时，原材料必须现金购入，把仅有的流动资金垫进去之后，自己难以运转，在供应商面前缺乏谈判能力，甚至员工工资都难以准时发放，最后人才流流失， 企业经营陷入又一个困局。
应对策略：对于中小玻璃深加工企业来说，要想拿到工程订单，要想获得利润，大多数情况下必须垫资，不然拿不到业务，或者利润率很低。那么，加工企业垫资有很多风险，如何控制或者减少垫资风险呢?中国幕墙网给出以下五点建议：
第一，选择可靠的合作方。对于大额垫资的项目，中小玻璃深加工企业首先要对合作方即合同的甲方的资信情况进行严格的审查，包括项目的真实性和甲方的注册情况，项目资金的由来及到位情况，既往的业绩，履约能力以及社会信誉等各方面情况。在项目运作过程中，最好聘请专业律师担任项目法律顾问，对以上情况进行了解。
第二、谨慎把握垫资额度。中小玻璃深加工企业应仔细核算垫资额，量力而行。如有合同没有约定垫资额度，而约定为垫资至第几层或者约定垫资标段的百分比等等，这种情况下，中小玻璃深加工企业更应仔细核算垫资额，充分预测市场风险，预防材料涨价带来垫资额的大幅增加。
第三，严格合同签订管理，避免不毕业的纠纷。合同履行过程中，要严格按照合同约定的签证权的行使，规范操作流程。项目施工过程中，防止人人跑经营，个个对外签合同(如人、材、机的购买租用等)。
第四，争取得到建设单位的工程款支付保证。尽管目前条件下，一般比较难争取，但是只要能够争取，对施工单位的垫资款回收很有保障的。如，建设单位以土地使用权提供担保，或者以其他房产作为担保等。
第五，善于行使工程价款优先受偿权。中小玻璃深加工企业要及时报送施工结算资料，做好签收，证据收集，并在法定期限内主张优先受偿权。
3。恶性竞争。
由于市场难做，部分的企业就采取底价策略，当然正常的低价无可非议，但是如果价格低至一定程度后，就会出现降低产品质量来实现，以次充好，以假乱真。将low-e改为白玻，将“原厂”供货改为“加盟商”供货，将双银改为单银，甚至换掉原有品牌，采用其它品牌冒充。最后形成恶性竞争，把市场做乱。
应对策略：“价格竞争”是市场运作中不可避免的一种经济规律，关键在于如何根据自身的资源，以及所处的环境，采取有效的措施使企业在竞争中得以生存与发展。创新!创新并不等于花很多钱，更快，更高，更强，更好，都是创新的一部分，而且如果真有好的创新，花钱也是值得的!别无他法!
价格的背后是产品的价值加品牌附价值, 假货横行的时代与迅速复制的手段会让原创的产品在很短的周期内死掉, 有些产品都还有经过盈利阶段死被对手用价格战活生生的打死, 可悲可恨啊!
由于目前国内行业品牌林立、技术趋同、产品差异化小，又严重过剩的市场特点，除了价格竞争，已没有多少良策。“价格竞争”是市场运作中不可避免的一种经济规律，关键在于如何根据自身的资源，以及所处的环境，采取有效的措施使企业在竞争中得以生存与发展。
四、财务之殇
业务量越做越大，资金却越来越紧张，是中小玻璃深加工企业常见的困惑。对市场的盲目和对财务资金缺乏计划性。为把眼前的订单抢到手，超过自己承受能力范围去盲目垫资，把有限的资金全部压进应收账款，最后资金无法有效的周转。困死在财务这个方面企业非常的多。
应对策略：中小企业应该针对自身在财务管理上的弱点，创造性地适应环境并向环境挑战，保持竞争优势。
1。全方位更新企业财务管理观念，树立资本多元化观念，积极寻求与外资合作，筹措满足企业发展的资金。树立风险防范观念，增强风险意识，建立风险预测模式，有预见地、系统地辨认可能出现的风险，并制定详实的财务计划，通过计划将不确定因素确定下来，使企业建立应对变化的机制，变被动为主动，减少 未来风险的影响。
2。重视财务管理工作，成立专门的财务管理机构，专司财务管理之职，以改善企业混岗工作、职责不明的状况。
3。建立健全内部控制制度，对于记账、出纳、保管等不相容职务，应尽量由不同人员担任，避免一个人从头到尾处理一项业务，减少错误和舞弊出现的可能性。根据分工原则，尽量将不同功能的工作由不同的人来完成。建立严格的现金和银行存款管理制度，特别要加强对存货和应收账款的管理。
归纳起来，中国幕墙网对中小玻璃深加工企业的财务建议有三点：
1。建立现代企业价值观，明确企业的财务管理目标
2。全面提升财务管理的层次
3。培养高素质的财务管理人员
五、供应之殇
经常变换供应商是中小玻璃深加工企业的又一个特点，许多的深加工企业，都在不断的寻找合适的供应商，希望实现物美价廉，但是我们常常更换供应商却又带来另外的一个问题，很难去实现相互的信任，资金上的压力也相当的大，且质量不稳定，产品面临着库存积压，品种繁多的问题，常见的有low-e玻璃膜系复杂，白玻色差严重等现象。
应对策略：建议中小玻璃深加工企业根据自身情况，建立供应商考核评价体系，规范供应商的供货流程。中国幕墙网给出以下建议：
一、供应商的选择方法
1)建立供应商资源。资源库的建立主要是完成供应商的调查工作，利用调查的供应信息来锁定供应商的选择范围。要时刻监督供应商的变化情况，观察潜在的供应商，不断补充优秀的供应商，淘汰不合格的供应商。这样就可以避免企业缺少供应源时，随机选取供应商的做法，降低了供应风险，提高了采购效率。
2)供应商选择的全面评价。除了对供应商产品的价格、合格率、准确交货等因素进行专业评价外，还要注意供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等情况。因为这其中某个因素出现问题都会导致供应的中断或供应失误，只有全方位的评价才能降低这种风险。
二、对供应商进行分类管理
对于供应商的分类管理可以采取ABC分类管理法。按照供应品的重要性进行ABC分类，将对应着的供应商依次划分为相同的类别。比如某一供应品对企业来说价值非常重要，那么这类供应品即为A类商品，对应着的提供这类产品的供应商就是A类供应商。以同样的方法来设置B类和C类供应商。这样的好处在于将不同的供应商的重要性体现出来，企业可以针对不同的供应商采取不同的供应商管理策略。
以供应链的视角衡量供应商的价值从供应链的角度看，供应商不再是和企业毫无关系的个体，而是与企业生存发展息息相关的合作伙伴，采购方与供应商成为一个利益整体。因此，企业不但要关注于自身发展和自身利益的最大化，还要帮助供应商共同发展。要让供应商参与到企业中来，甚至从产品的设计一开始就将供应商纳入。及时分享信息，及时沟通，做到利益共享，追求整个供应链的绩效利益最大化。这样做，尽管在短期效益不明显，但在长期上稳固加深了合作关系，达到了“双赢”的效果。
三、实现信息共享，完善供应商绩效评价和反馈机制对于短期供应商，凭借合同协议等文件一般可以对其进行有效的控制与监督。但对于长期伙伴型的供应商，由于时间和空间的限制，企业很难对供应商进行有效的监督管理。所以对于长期供应商实施有效控制的最重要的方法就是增加供需双方之间的信息的透明性，实现信息的及时的共享。企业需要应用信息技术与供应商之间建立信息交换接口，及时了解供应商的信息，发现问题，及时分析，及时解决，时刻保持有效的监督和控制。绩效评价的目的就是一方面起着监督控制的作用;一方面也是供应商激励或惩罚的依据。可以采用四大类指标进行供应商的绩效评价：供应商质量指标、供应指标、价格指标、支持与配合的指标。再对这四大类指标进行细化分解从而形成一个完整的绩效评价指标体系，据此对供应商进行全面的评价。依据评价结果及时对供应商进行反馈和实施奖励惩罚机制，促进供应商的不断改进，更好的满足企业的采购需要。
综上所述：供应商管理对于企业的长期发展非常重要，良好的供应商管理不但可以降低企业成本、提高企业产品质量、降低库存和及时满足顾客需要，而且还可以提升企业核心能力和企业竞争力，因此企业必须重视供应商的管理，时刻关注供应商管理中出现的问题，及时采取措施，实现供应商关系健康、良好、长远的发展，最终实现双方的共赢。
六、设备之殇
现在经营企业人力成本越来越高，设备的自动化成为必然的趋势。生产设备相对落后，产能不高。需要不断新增设备是中小玻璃深加工企业主一直都在纠结的问题，由于资金和市场的限制，投新设备吧，资金压力大，未来市场前景难料，投资回报率的问题都是非常棘手的问题;可是不投资设备吧，现有的设备又不断的在受到市场的挑战。
应对策略：中国幕墙网的观点是：新设备和生产线的投资涉及施工企业远景规划、经营目标和发展等重大事项。随着市场的发展,工艺的进步,为施工企业发展和满足市场需求而进行的设备投资不断增加,因此, 设备投资是否合理,对施工企业的生存和发展有重要影响。如何发挥项目施工中设备的最大效能,创造设备最大的经济效益,是设备投资的重要内容。
施工企业设备投资规划的制定，必须建立在充分的市场调查、论证的基础上，具有较强的说服力和可操作性。因此，对设备投资的可行性分析就显得尤为重要。
同时，在进行设备投资规划时，必须对拟选购设备的经济性进行全面分析，并列出投资的具体内容，如设备购置费、运输费和安装调试费等，在此基础上进行投资决策。常用的设备投资决策经济分析方法有成本比较法、投资回收期法、投资回报率法等。
总之，在选出最优投资方案后，施工企业获得设备的途径有现金购买、贷款购买或融租租赁。现金购买或贷款购买会占用当期施工企业企业大部分经营活动现金流量。而融资租赁时集融资与融物于一体的金融产业，由于其融资与融物相结合的特点，出现问题时租赁公司可以回收处理租赁物，因而在办理融资租赁时对企业资信和担保的要求不高，非常适合企业进行融资，同时融资租赁属于表外融资，不体现在企业财务报表的负债项目中，不影响企业资信。融资租赁承租方实际上已经获得了与资产所有权有关的全部或绝大部分风险和报酬，租赁合同期满可以进行退租、续租或留购。【完】
