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正如邓兆生常务副总裁所说，家族企业最大的特点就是可以给时间和空间让我们慢慢来，先播下种子，不着急去收获，允许去试验。引进国外的管理理念要与当地的环境结合，就像一棵树，要先扎根，只要根扎好了就能很快地生长。
然而，招揽人才并非难事，只要待遇优厚便可以做到，但是要运用好人才，并留住人才，却非易事。特别是合和，引入了大量的外企高管，他们来自于不同文化的企业，彼此之间工作方式都不相同，要将他们融合成一个团队，也是对合和的一个考验，只有形成优秀人才和睦相处的团队才能将人才的优势最大化。为了打造一个和谐而强悍的团队，作为常务副总裁的邓兆生有着自己独特的管理方法。
邓兆生常务副总裁常放在嘴边的一句话便是“拆台的下台，补台的上台”。在来合和之前，他是一家医院的院长，管理一家医院是需要高超的管理能力的。他到合和之后主要负责人事管理，他对于团队的管理有着自己独到的见解。
邓兆生常务副总裁的管理理念就是发现人的优点，然后让他们发挥自己的优点，并让团队中的每个人都看到其他人的优点，让团队成员之间相互交流，让他们黏合起来。他说：不存在完美无缺的人，当发现人的不足，不要急于去否定他，而是要通过团队的力量来弥补，让原来不能做事的变成能做事的，然后整个团队就能做事了。他认为，合和的发展理念就是合作共赢，和谐发展，内耗对企业的发展阻碍很大。发现人的优点，促成团队合作就是和谐的源头。所有的文化冲突、利益冲突，要以一种方式去寻求它的最大公约数，观点的协调和利益的均衡是社会进步的永恒主题，而这需要智慧和合作，所以要合作共赢，和谐发展。在合和，“合作共赢，和谐发展”不仅仅是一句口号，而是贯彻在整个企业中。合作共赢，和谐发展首先要勇于承担，要对自己的输出负责，团队成员要互补、要包容、要互助，相互之间要传递正能量。然后大家就有了一种和谐的氛围，就有趣，有趣了就会有生命力，在这个基础上再走品牌的追求。
合和有个口号叫“让智慧流动”，要消除专业之间，部门之间，上下级之间，内外之间的隔阂，才能形成合力，这是合作共赢，和谐发展的前提。消除隔阂，打开心胸是企业向上发展的起点。像春秋时期的百家争鸣就是各种思想之间的相互包容，这种包容会促进发展。
在谈到如何处理工作中的不愉快时，门控事业部总经理廖总说到：“不开心是难免的，但谢总作为老板很会安慰人，有时他就是走过来拍拍我的肩膀说，‘老廖，我知道你行的。’我觉得这就够了。”
合和的厂区设计有一个特点，就是员工宿舍和车间之间都有顶棚，因为南方多雨，有了这个顶棚，员工去车间工作时就不用带伞了。据了解，在合和工作超过20年的员工非常多，公司还会不定期组织老员工外出旅游。这些细节都能让人感觉到合和虽然是一家企业却透露着家的温暖，中国古语有云，修身齐家治国平天下，合和正是将家和的文化放到了企业上。
行业合立信
唐业强总经理说：“当时有香港客户跟我谈生意，第一谈价格，第二谈周期。我很好奇，我们从来都是高喊质量第一的。”
合和是1985年开始从事密封胶条生产的，当时他们只有两台挤出器，一个月的产量还不及现在一天的产量，就这样他们还是挤跨了广州的几家国有企业。
据唐业强总经理说，合和并非是当时广东最早生产密封胶条的企业，当时在广州还有几家国营企业也从事密封胶条的生产，但合和进入这个市场之后，以其较低的固定成本取得了价格优势，最终在市场上站稳了阵脚。当时合和的订单量非常大，以至于客户需要先交货款来抢订货物，接到合和的通知之后再来领取货物。当然，造成这种局面与当时生产量较低也有关系。
不可否认，在当时物资普遍稀缺的年代，中国是一个供方市场，生产企业根本不用担心销售的问题，只要有供给，便会有人来购买。但随着整个中国社会的发展，供应越来越充足时市场也越来越强调质量，而合和在这方面也是感触颇深。
偶然一个机会，合和得到了一批次品原料，由于这批原料在仓库存放时间过长，导致性能有些退化，生产出的密封胶条当然达不到标准。但当时的合和，订单应接不暇，于是便采用了这批原料。也就是因为这批原料，合和永远失去了一位香港客户，这给了合和一次深刻的教训，让他们对于产品品质的重要性有了更深的认识。
唐业强总经理说：“当时香港客户跟我谈生意，第一谈价格，第二谈周期，我很好奇，我们从来都是高喊质量第一的。”结果香港客户告诉他，价格可以商量，周期也可以调节，但品质是不可以妥协的。当时香港对于产品品质的要求远远高过中国内地。产品品质是“没得商量的事情”，品质是他们最基础的要求。
这件事情让合和了解到质量在商品社会中的关键地位，也明白了企业之间合作的真谛，那便是合作共赢。如果产品品质不能达到要求，纵然是送给合作企业，他们也不会要，因为你方产品的缺陷最终会影响他们产品的品质。经过30多年的发展，合和已经养成了注重品质的习惯。
合和研发大楼
合和集团旗下的美润橡塑科技发展有限公司副总经理龚总说：“我来合和三年半，从前年开始合和又加大了胶条的发展力度，包括汽车密封胶条的生产和新厂房的建设，橡胶和五金并齐发展。三年来合和发展很快，我们对于品牌和质量都非常重视，老板耗费大量心血去做质量就是要创立一个品牌，创立品牌就要靠质量。比如我们新的厂房和设备、人员，还有现场管理的整改，质量体系的进入，都是为了保证质量，以质量求生存，以提供让客户满意的产品为宗旨。”
作为一家门窗配件生产企业，合和深知自己产品的质量将对于客户产品的质量起决定性作用。在门窗行业之中，人们经常谈论门窗的隔热保温性能，而最终实现门窗高性能的正是门窗的配件。
龚总介绍说，以前很多客户都承认合和的质量是不错的，可就是价格太高。但合和不敢为了追求廉价而去降低质量，我们必须要达到国家的标准。合和是行业内的大企业，不能因质量问题砸掉自己的品牌，合和要用质量立于不败之地。
“我经常对客户说，在整个窗户中胶条可能是成本最低的一部分，但如果这一部分出现了问题就会影响整个窗户的品质，所以为什么不用好的呢?”龚总说到。在合和的坚守之下，很多客户也逐渐明白了胶条质量的重要性，现在已经有很多客户改变以前的观念了。而这小小的改变却足以影响整个门窗行业。邓兆生副总裁说：“中国数量的红利过去了，而质量的红利才刚刚开始。转型升级的需求摆在那里，城镇化的需求摆在那里，节能减排是国家的硬指标，而现在绝大部分的门窗不能达到国家的要求，市场摆在这里，这需要整个行业合力去做好。”
“为建筑创造价值”是近年来合和新的追求，合和认为每一幢建筑，它的功能、它的结构、它的艺术、它的文化等不同方面有不同的内涵和价值。而合和只是其中一环，合和希望他们的产品和服务能为建筑行业创造价值。合和的每一个部门、每一个员工都一定要考虑终端客户的价值诉求，找到自己的定位，为客户创造价值。“为建筑创造价值”是以终端客户为终极目标的价值体现，层层相扣，每一个部门都要为你服务的部门创造价值。如果对终端客户没有价值，里面每一环都是多余的。
虽然合和在进入到密封胶行业时冲击了当时广东的橡胶市场，但合和对于同行是从来没有敌意的。在合和内部有一条非常严格的规定，就是不许在外面说同行的坏话。
合和以合和文化立本，以“合作共赢，和谐发展”为发展的理念，追求的是共赢。据唐业强总经理介绍，有一家门窗企业的老板对于合和是非常感激的。在过去的两年，他每年都采购了合和数千万的门窗配件，成为合和集团单个门窗企业最大的客户。这是因为在前几年，他的企业濒临倒闭，而合和给予了他大量的支持，帮助他渡过难关。在过去，合和也曾遇到过相似的问题，资金极度紧缺，而在当时也是合和的合作伙伴给予合和很大的帮助，正是由于他们的帮助，才使得合和挺过难关走到了现在。
在合和工作的员工很多都超过了十年、二十年，而与合和合作的企业也一样，有些客户是从上世纪80年代就一直合作至今的。因为中国企业之间的合作往往存在一些人情世故，如果一家企业的老总换了，可能合作就终止了。而合和多年来对于质量稳定的专注，使它成为行业中的长青树，从而有了这些合作多年的伙伴。
任何一家企业都不愿意与一家短寿的企业合作，而一家企业能否走得足够远，与它在行业中的信誉是息息相关的。合和以质量赢得了客户的认可，而质量又使合和有了长足的发展，从而又带来更多的客户，这是一家企业发展的良性循环。
合和文化源于家的和谐，而家的和谐又进一步融入到企业的文化中，树立了企业的信誉，打造了企业的品质。中华合和文化源远流长，合、和二字都见于甲骨文和金文。合指相合、符合，而在《易经》中，和字有和谐、和善之意，《尚书》中的和则是指对社会、人际关系诸多冲突的处理。因此在先秦时期，合和文化便已经产生。概而言之，所谓合和的合，指结合、融合，合作;和，指和谐、和平、祥和。合和连起来讲，旨在承认“不同”事物之矛盾、差异的前提下，把彼此不同的事物统一于一个相互依存的合和体中，并在不同事物合和的过程中，吸取各个事物的优长而克其短，使之达到最佳组合，由此促进新事物的产生，推动事物的发展。由此可见，合和文化并不否认矛盾、差异和必要的斗争，它本身就是矛盾的对立统一体，只是把矛盾、差异和斗争限定在相互依存的合和体中，防止因过度的矛盾斗争而破坏了不同事物共同存在的基础，使得事物的发展停滞不前。
而合和，正是中华合和文化的最好实践者。【完】
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