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07年门窗企业渠道精细化

来源:中国门窗报　作者:* 　日期:2007-3-3 　页面功能【字体：大中小】【打印】【投稿】【评论】

　　TATA在发展品牌化及渠道化的过程中，逐步加强整体调控，有限制、有选择地开展对各城市市场的深入研究，对选址、选人、市场调研、店面布置、员工培训、宣传、营销策略、服务标准、行为识别、反馈机制、终端客户管理等等方面正在逐步加强。TATA不赞成广泛布店，将经销商放任市场、单打独斗、优胜劣汰的做法，我们认为目前的木门行业的强势市场才刚刚起步，我们让经销商提高的同时，自己也要提高，共同进步。

　　北京闼闼门窗有限公司董事长吴晨曦

　　『日前，中国木材流通协会木门专业委员会会长张国林把“润成创展”比做中国木门行业中的“南慕容”。有了“南慕容”，武艺精湛的“北乔峰”，业内人士自然就会联想到北方卓尔不群的TATA。更令张会长称道的是，TATA对待发展经销商渠道，采取董事会决策的“精选”模式，要得到董事会审核批准，提高进入门槛，不一味求多，而在于“精”。』

　　目前，市场环境比起几年前要严峻了，新品牌不断出现，于是，经销商不断地引进新品，但新品的成活率有多大呢？许多经销商认为，这个没有多大关系，反正新品不断出现，做不活就再找。这样，许多经销商陷入一个“找了丢、丢了找”的新产品销售模式，浪费了许多资金、人力等重要资源。厂家面对经销商素质参差不齐的景况，怎么办呢？是不是当初企业对经销商设限太宽松了，门槛定得太低了，侧重数量讲求铺货，而忽略了“精细化”选择与管理呢？

　　精细化操作能维护精锐渠道

　　当今，渠道优势已经成为企业具备竞争优势的一个重要组成部分。“精细化”是近来我国企业界管理变革和管理提升的主旋律。精细化的经销商定位，关键在于将市场开发与运作的各项职能，以经销商评估为基础和前提，根据区域市场的特点，在厂家和经销商之间进行合理、有效的资源配置。

　　近年来，国内木门行业的快速发展期渐渐凸现出来，现阶段其市场竞争态势更是表现得日趋激烈。与此同时由于更多木门企业，尤其是当今众多的中小型木门企业的发展几乎完全依赖于市场需求的影响，这对于正在成长阶段中的多数木门企业来说，企业管理和市场经营方面的策略及经验往往比较缺少。但随着竞争形势的日益严峻，木门企业在此领域的经验不足，往往会在一定程度上阻碍企业的发展。“渠道精细化”在其他较为成熟的行业中或许已经深入人心了，但对于后来居上的木门行业来说，可能还了解不够。

　　眼下国内更多的木门企业只是体现了通过“招商”来抢占市场，但如何“巩固”好市场似乎还来不及考虑。笔者认为，木门企业应该同步跟进，不能等到全部市场渠道都布好才想起“巩固市场”。“精细化”恰恰是维护“精锐”渠道的方式，不然就会有顾此失彼之风险，导致这边的市场刚介入，那边的市场已沦落。

　　木门厂家需对渠道进行评估

　　当前，木门企业的招商似乎已经成为大家彼此忙碌的焦点，但在竞争日益激烈、模式日趋同质的大环境下，浮躁的心态、短视的理念，使基于信任合作的招商价值链步入困境，浮躁、短视的心态与理念，使厂家只看重短暂的眼前利益而缺乏长期规划。

　　木门企业招商应在反思中寻找理性回归与升级！要在精细化升级中为招商创造新的亮点！木门企业应该从“当下??实力和规模”和“未来??能力和潜力”两个方面对渠道进行评估。并以此来作为选择区域经销商的考核尺度。在渠道评估的基础上，厂家需调整好对渠道合作伙伴的期望，根据其素质、能力特点进行定位，也就是渠道伙伴角色、职责的认定。如果期望不准确，则会造成渠道定位的模糊和失误，进而影响厂商合作关系以及厂家流通模式的选择。

　　事实上，招商的目的是找合适、有发展潜力的伙伴，整合资源建立网络、共同做市场，企业要从“华而不实、吸引眼球”的单纯做秀中找到突破，需升级为系统化的整合营销，以理性升级的“务实策略”来营造招商的实效。

　　“闪电式”谈拢市场容易做死

　　笔者曾经引领一位经销商到某木门企业，厂家总经理助理了解到其一直经营中低档货，资金与经营场所也不大，该经销商信心也不足，双方最后没有谈好。临走时厂家仅提供了一份简单的资料，让其自己去看附近的店面。该助理的主张是：招商工作不能求快，要求细。

　　当然，有的经销商在多年的市场征战中，已经拥有了一定的资金、网络与资源，在竞争环境与渠道压力下，希望通过寻找合作厂家进行新的发展或转型，利润不再是唯一的诱惑点，更看重长期发展与投资风险，如很多经销商参加门窗展会时的感慨一样“不是不想做，而是亮点太少，空得太多……”。

　　木门企业应基于企业整体渠道策略、销售区域、资源支持等方面进行有效招商战术的分解，目前很多木门企业的招商仍然存在大而全的心态，企图单点突破，全面开花，一口吃下天，与经销商闪电式恋爱结婚，缺乏对区域市场与经销商的了解掌控，往往带来的是市场启动不利、市场容易死掉或面临二次重新启动，从而埋下致命隐患。

　　营销大师杰里米•布墨尔曾说过：“消费者建立品牌认知就如鸟儿筑巢一样??用嘴衔来树枝、树叶、稻草等杂物建造而成。”阿波罗成功登月的一个秘诀就是：把事情做精做细做专。操作上的精细化就是把操作过程逐项的分开，并且把每个过程都进行量化分解，细化分拆。营销精细化也就是把营销工作的各个环节，以及所牵涉的面，逐一细化分解，乃至量化，通俗点来说，就是把活做得细致些。

　　需对经销商队伍进行甄别

　　“精细化营销”，是企业恰当地、贴切地对自己的市场进行细分，并采取精耕细作式的营销操作方式，将市场做深做透，它是与粗放式营销相对应的。商业活动所有目的归根结底就两字：“赢利”。赢利有很多前提，例如销量的提升，成本的控制，管理的加强，资源的整合，战术的到位，战略的正确和长远，规划的完整等等。从理论上分析，实施营销精细化之后，会改变传统的粗放经营模式，使得营销步骤会更清晰，内耗会减少，资源的利用率会提升，各项执行工作会更到位，最后会带来成本下降和销量的提升，从而促进赢利的提升。

　　比如木门企业在渠道方面，可以通过对现有经销商队伍进行甄别，重新确立了一批优质的经销商，淘汰了部分落后的、弱小的、以及“挂羊头卖狗肉”的经销商，从竞争对手那里挖来一些实力雄厚、增长迅速、影响力日益扩大的新兴经销商，并对这批优秀的经销商给予重点支持。

　　也可以通过加强与各个经销商的沟通和交流，切实执行对经销商的考核制度。比如，根据经销商每月进货量、销售量、库存量、回款数等指标来综合评定经销商的信用度，并依据此信用度表，决定对各经销商的支持力度。比如可以考虑通过提高供货价、实行“保价销售”政策、严防窜货事件的发生等。

　　木门企业应结合自身产品的优势，找到最适合的重点市场，加大营销力度。比如您是做高端实木门的厂家，就应该考虑锁定高消费区域予以重点营销，将更多资源都投入到这些市场上去，比如可以改建、修缮卖场展台，在报纸、电视等媒体上进行一些持续性的广告宣传，在各重点卖场内进行适当的促销活动，给予经销商优惠的政策，提供最新的和最畅销的产品等等。

　　木门企业不能把终端促销仅仅当成一种可有可无的“战术”，而是要作为一个持续的、系统的工程。因此，在终端促销中要努力做到系统化、有序化、持续化，统筹规划，整合行动。企业要有详细的促销活动规范手册、年度促销活动计划大纲、（临时）促销员培训手册，并配合经销商组建专业的促销员队伍。通过实施“精细化营销”，将区域市场真正做深做透，精耕细作，就能为整个企业实施精细化营销提供了样板市场。这对于企业在其他区域的招商起到极强的促进作用，良好的品牌旗舰店只能仅仅从形象上让经销商感觉满意，而真实的样板市场才是最具说服力和吸引力的。

　　厂商之间的协同发展与合作，是渠道管理中常说常新的话题。而经销商精细化的定位，关键在于将市场开发与运作的各项职能，以经销商评估为基础和前提，根据区域市场的特点，在厂家和经销商之间进行合理配置。比如，对于一些辅助型的经销商（一般来说经营素质较弱，不能担当市场开发与运作的主要责任，只能承担物流配送等简单职能，市场开发与运作的主体是制造商的自有销售组织。）厂家应多传授一些营销技艺上的支持；而对于一些全能型经销商（通常经营素质较强，能替代厂家主导市场开发与运作，厂家的介入程度不高，在辅助型经销商和全能型经销商之间，厂家可赋予经销商多种不同的角色和职责。）厂家应该多提供一些政策上的支持。

　　厂商如何从精细化角度融合？

　　当然，厂家是产品的制造商和市场推广的主要负责人，理应拿出较为成熟的产品或是较为完善的新产品推广方案，不应该把消费者培养和其他市场培育工作都交给经销商来做。在当下的市场环境下，单纯提供产品的厂家已经是过去式了。从精细化角度看，厂商关系的融合需重视以下几个要点：

　　第一，建立动态、共享的信息平台。只有及时、动态地把握渠道伙伴的销售、库存等方面的信息，厂家才有可能精确地切换品种、调整产量、修订销售计划、处理库存、调节价格，提高整个供应链的运作效率和速度，这是不言而喻的。

　　第二，流程、组织的一体化。厂商双方从策略、方案、计划制订到实施再到结果反馈，在流程上相互介入，协同操作，彼此以“虚拟”合作方式实现一体化。甚至可以从“虚拟”合作转为“实体”合作，双方共建销售组织和团队，统一领导、指挥和管理。

　　第三，构建复合型的渠道满意机制。不仅仅注重利益机制，更要注重文化机制，使厂商双方具有共同的理念及企业文化基础，具有彼此能够认知、理解的知识背景。在厂商能力不对称的情形下，厂家更要致力于渠道伙伴能力的提升。渠道满意是个动态、不确定的范畴。因此，制造商应动态把握渠道的期望，持续改善利益机制和文化机制。

　　第四，制定精细化的渠道利益政策。不同区域、不同时期、不同品种、不同渠道对象，渠道利益政策在基本原则统一的前提下可以有所差异，使政策的作用方向和作用点更准确，出台节奏更合理，作用效果更理想。粗放式的渠道政策，很容易造成厂家宝贵的资源流失，有时甚至适得其反，引发渠道反感。

　　第五，完善健全零售终端管理体系。终端是一个平台，不断上演着生动、激越的喜剧和悲剧。终端是一个系统，由位置、结构、展台、物料、人员、事件等构成了一个彼此关联的整体。终端的精细化管理，不仅仅意味着对各要素精益求精，更主要的需着眼于整体功能的调节和控制。从实用角度看，可以建立终端档案，对终端效能进行动态的监测，及时发现问题进行调整，寻找创新的方法和途径。

　　总而言之，2007年厂家在渠道管理上追求精细化，这是一个追求持续发展的企业绕不过的“步骤”，应倍受关注与重视。

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